El colapso de Swissair en 2001 y la fallida ‘Estrategia Hunter’

El martes 2 de octubre de 2001, una fecha recordada en Suiza simplemente como El Grounding ("Martes Negro"), Swissair suspendió todas sus operaciones de vuelo en todo el mundo tras quedarse sin efectivo líquido para pagar a los proveedores de combustible y a las autoridades aeroportuarias. Fundada en 1931, la aerolínea nacional suiza había sido conocida durante décadas como "El Banco Volador" debido a sus vastas reservas de efectivo, el capital oculto de sus aeronaves y su conservadurismo financiero. Sin embargo, a los cuatro años de adoptar un agresivo plan de adquisiciones conocido como la "Estrategia Hunter", la empresa matriz de Swissair, SAirGroup, acumuló 17 000 millones de CHF en deuda, sufrió una pérdida anual catastrófica de 2900 millones de CHF en 2000 y colapsó en la mayor quiebra corporativa de la historia suiza. ^[1]

De "El Banco Volador" al aislamiento del EEE (1992–1997)#

Durante la mayor parte de la posguerra, Swissair ocupó una posición privilegiada en la aviación comercial europea. Operando desde centros de alto rendimiento en Zúrich y Ginebra y protegida por tratados bilaterales de tráfico aéreo, la aerolínea generó beneficios constantes y mantuvo reservas de liquidez tales que los analistas del sector bromeaban diciendo que era un banco que, casualmente, volaba aviones.

Ese modelo de negocio se vio socavado el 6 de diciembre de 1992, cuando los votantes suizos rechazaron la adhesión al Espacio Económico Europeo (EEE) en un referéndum nacional. A medida que la Unión Europea desregulaba los cielos internos durante la década de 1990 —concediendo a las aerolíneas de la UE derechos de "cabotaje" y de cielos abiertos para volar libremente entre dos ciudades europeas cualesquiera—, Swissair quedó fuera del mercado único de la aviación, restringida a las rutas tradicionales de punto a punto hacia y desde Suiza. ^[2]

Para superar su aislamiento geográfico y normativo sin fusionarse con un rival mayor como Lufthansa, British Airways o Air France, el consejo de administración de Swissair —repleto de luminarias del estamento político y financiero suizo, incluidos el director ejecutivo de Credit Suisse, Lukas Mühlemann, y el banquero privado de Ginebra, Bénédict Hentsch— recurrió a la consultora de gestión McKinsey & Company. En 1997, el recién nombrado director ejecutivo, Philippe Bruggisser, reorganizó la empresa como SAirGroup y lanzó la "Estrategia Hunter", diseñada por McKinsey. ^[3]

La mecánica de la "Estrategia Hunter" y la alianza Qualiflyer#

La premisa de la Estrategia del Cazador era que SAirGroup podía construir una "cuarta fuerza" en la aviación europea —la alianza Qualiflyer— para rivalizar con las emergentes redes Star Alliance y Oneworld mediante la adquisición de participaciones minoritarias sustanciales (típicamente hasta el límite del 49,5 por ciento de propiedad extranjera permitido bajo los tratados bilaterales de aviación) en aerolíneas nacionales y regionales de segundo nivel en toda Europa. Al canalizar el tráfico de pasajeros hacia Zúrich e integrar a las aerolíneas asociadas en las rentables divisiones de servicios de aviación de SAirGroup (la unidad de catering Gate Gourmet, la rama de mantenimiento SR Technics, el minorista libre de impuestos Nuance y el proveedor de TI Atraxis), Bruggisser y McKinsey proyectaron que SAirGroup capturaría economías de escala sin renunciar a la independencia suiza. ^[4]

En la práctica, debido a que las aerolíneas de bandera europeas de primer nivel y saludables no estaban a la venta ni dispuestas a subordinar sus centros de operaciones a Zúrich, Swissair se vio obligada a comprar aerolíneas fuertemente endeudadas y estructuralmente deficitarias que los competidores más grandes habían evitado. Entre 1995 y 2000, SAirGroup invirtió miles de millones de francos suizos en una extensa cartera de aerolíneas en dificultades: ^[5]

• Bélgica (Sabena): Tras haber adquirido una participación del 49,5 por ciento en la aerolínea de bandera belga crónicamente no rentable Sabena en 1995, SAirGroup acordó bajo la dirección de Bruggisser aumentar su compromiso hacia una participación final del 85 por ciento junto con el Estado belga, absorbiendo déficits operativos implacables.
• Alemania (LTU): En 1998, SAirGroup adquirió una participación del 49,9 por ciento en la aerolínea alemana de vuelos chárter y de ocio LTU, que pronto requirió inyecciones masivas de reestructuración a medida que se intensificaba la competencia de los operadores turísticos alemanes.
• Francia (AOM, Air Liberté, Air Littoral): Buscando desafiar a Air France en su propio terreno, SAirGroup compró participaciones minoritarias en tres aerolíneas regionales y de ocio francesas que generaban pérdidas (AOM, Air Liberté y Air Littoral), intentando fusionarlas en una red francesa que consumía decenas de millones de francos cada mes.
• Europa del Este, Italia y África: Se adquirieron participaciones adicionales en la polaca LOT (37,6 por ciento), las italianas Volare y Air Europe, las aerolíneas portuguesas TAP y Portugália, y South African Airways (20 por ciento).

La pérdida de 2900 millones de CHF de 2000 y la espiral de deuda#

Debido a que SAirGroup poseía menos del 50 por ciento del capital con derecho a voto en la mayoría de sus aerolíneas asociadas de Qualiflyer, inicialmente evitó consolidar la totalidad de sus pérdidas operativas y pasivos en el balance general del grupo, incluso cuando firmó acuerdos vinculantes de accionistas y cartas de patrocinio comprometiéndose a financiar sus déficits. Una auditoría forense independiente posterior, encargada por las autoridades suizas a Ernst & Young, criticó duramente la información financiera de SAirGroup durante este período por ocultar la verdadera magnitud de sus compromisos fuera de balance y el drenaje de liquidez. ^[6]

A finales de 2000, el aumento de los precios del combustible para aviones y las pérdidas descontroladas en Francia, Bélgica y Alemania hicieron que la fachada contable fuera insostenible. En enero de 2001, la junta directiva de SAirGroup destituyó a Philippe Bruggisser, abandonó la Estrategia Hunter y finalmente entregó el control ejecutivo en marzo de 2001 a Mario Corti, ex director financiero de Nestlé, después de que la mayor parte de la desacreditada junta anunciara su dimisión. ^[7]

Cuando SAirGroup publicó sus resultados auditados para el año fiscal 2000 en abril de 2001, las cifras conmocionaron a Suiza: el grupo registró una pérdida neta de 2885 millones de CHF (casi 2900 millones de CHF) tras realizar enormes amortizaciones y provisiones de reestructuración en sus participaciones en aerolíneas francesas, belgas y alemanas. La deuda neta del grupo se había disparado a aproximadamente 15.000-17.000 millones de CHF, mientras que el capital contable estaba prácticamente eliminado. ^[8]

11 de septiembre, "Proyecto Fénix" y la inmovilización del 2 de octubre de 2001#

Durante todo el verano de 2001, Corti se esforzó por mantener al grupo solvente extrayendo a Swissair de las aerolíneas francesas, renegociando con el gobierno belga un pago de recapitalización prometido de 200 millones de CHF (220 millones de €) a Sabena, e intentando vender filiales no relacionadas con la aviación como Gate Gourmet y Nuance. Luego llegaron los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos.

El cierre temporal del espacio aéreo norteamericano y el colapso de los viajes de negocios transatlánticos privaron a Swissair de sus rutas más lucrativas generadoras de efectivo, al tiempo que redujeron el valor de mercado de las aeronaves y filiales que Corti esperaba vender entre un 40 y un 60 por ciento. El 17 de septiembre de 2001, Corti advirtió al gobierno federal suizo en Berna que SAirGroup enfrentaba una crisis de liquidez aguda. Durante el fin de semana del 29 al 30 de septiembre, los dos bancos comerciales más grandes de Suiza—UBS, dirigido por Marcel Ospel, y Credit Suisse, dirigido por el ex director de SAirGroup Lukas Mühlemann—diseñaron un plan de reestructuración de emergencia denominado "Proyecto Fénix".

Presentado el lunes 1 de octubre de 2001, el Proyecto Fénix no rescató a SAirGroup; en cambio, UBS y Credit Suisse acordaron pagar aproximadamente 260 millones de CHF para comprar la participación del 70 por ciento de SAirGroup en su saludable filial regional, Crossair, e inyectar capital adicional (totalizando aproximadamente 1.360 millones de CHF en compromisos de paquete) para que Crossair pudiera hacerse cargo de dos tercios de la flota y las rutas de Swissair, dejando a la SAirGroup heredada solicitar una moratoria de reestructuración de deuda (Suspensión de pagos).

El anuncio provocó una corrida inmediata por parte de los acreedores comerciales de Swissair. Al darse cuenta de que SAirGroup estaba entrando en protección por insolvencia y que el precio de compra de las acciones de Crossair por parte de los bancos tenía restringido el pago de facturas no garantizadas preexistentes, los proveedores de combustible y los operadores aeroportuarios exigieron el pago por adelantado en la mañana del martes 2 de octubre de 2001. En Londres Heathrow, el operador aeroportuario BAA confiscó brevemente dos aviones de Swissair por tasas de aterrizaje impagadas; en Zúrich y en todo el mundo, las compañías de combustible se negaron a repostar los aviones de Swissair porque UBS aún no había liberado los 260 millones de CHF de las ganancias de las acciones de Crossair en las cuentas operativas antes de que expiraran los plazos de facturación. A las 15:45 CET del 2 de octubre de 2001, SAirGroup canceló todos los vuelos en todo el mundo, dejando en tierra su flota de 77 aviones y dejando varados a casi 40.000 pasajeros.

Consecuencias: El contagio de Sabena, SWISS y el juicio de Bülach de 2007#

La humillación de ver la cruz blanca sobre los estabilizadores verticales rojos inmovilizados en las pantallas de televisión provocó la indignación pública en toda Suiza. El 3 de octubre de 2001, el gobierno federal suizo intervino con un préstamo puente federal de emergencia de 450 millones de CHF para reanudar los vuelos, seguido más tarde por más de 1.000 millones de CHF en financiación pública de transición. SAirGroup entró en procedimientos formales de insolvencia el 4 y 5 de octubre de 2001 con 17.000 millones de CHF en pasivos, eliminando a los accionistas y tenedores de bonos, eliminando aproximadamente 5.000 puestos de trabajo directamente y provocando la quiebra de Sabena en noviembre de 2001 después de que Swissair no cumpliera con su tramo de financiación belga.

El 1 de abril de 2002, el último vuelo de la antigua Swissair aterrizó en Zúrich procedente de São Paulo, y Crossair pasó a llamarse Swiss International Air Lines (SWISS), que fue posteriormente adquirida por el Grupo Lufthansa de Alemania en 2005. A principios de 2007, 19 ex ejecutivos, directores y asesores de SAirGroup, incluidos Mario Corti, Philippe Bruggisser y Bénédict Hentsch, fueron juzgados en Bülach, cerca de Zúrich, por cargos de mala gestión criminal y preferencia de acreedores; los 19 fueron absueltos en junio de 2007 después de que el tribunal dictaminara que los fiscales no habían probado la intención criminal más allá de un error estratégico de juicio.

Mecanismo Teórico y Transmisión de Balance#

Según la hipótesis de la inestabilidad financiera de Kindleberger–Minsky (Kindleberger, 1978; Minsky, 1986) y la teoría de la deflación por deuda de Irving Fisher (1933), las burbujas especulativas se tornan sistémicas cuando la expansión crediticia desplaza los balances desde el financiamiento cubierto hacia estructuras especulativas y Ponzi dependientes del apalancamiento a corto plazo.

Cuando el giro monetario detiene el alza de precios, las ventas forzadas por llamadas de margen desencadenan una espiral de deflación por deuda que contrae el crédito bancario.

Fuentes y lecturas adicionales#

1. Mark Milner, Keith Harper y Andrew Clark, " La crisis financiera deja en tierra a la flota de Swissair," The Guardian, 03-10-2001. Referencia Histórica y Financiera
2. Andrew Clark, " Amenaza belga de demandar mientras Swissair deja en tierra sus aviones," The Guardian, 02-10-2001. Referencia Histórica y Financiera
3. Institutional Investor, " ¿Quién perdió a Swissair?," Institutional Investor, 2002. Referencia Histórica y Financiera
4. SWI swissinfo.ch, " La inmovilización de Swissair podría haberse evitado," SWI swissinfo.ch, 24-01-2003. Referencia Histórica y Financiera
5. SWI swissinfo.ch, " Corti culpa a los bancos de 'estrangular' a Swissair," SWI swissinfo.ch, 16-01-2007. Referencia Histórica y Financiera
6. SWI swissinfo.ch, " La quiebra de Swissair: 15 años después," SWI swissinfo.ch, 02-10-2016. Referencia Histórica y Financiera
7. Irving Fisher — "The Debt-Deflation Theory of Great Depressions," Econometrica 1, no. 4 (FRASER Federal Reserve Archive, 1933): 337–357 Banco Central / Autoridad Monetaria
8. Charles P. Kindleberger & Robert Z. Aliber — Manias, Panics, and Crashes: A History of Financial Crises (Palgrave Macmillan) Investigación Académica Arbitrada

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