L’effondrement de Swissair en 2001 et l’échec de la « stratégie Hunter »

Le mardi 2 octobre 2001, une date restée dans les mémoires en Suisse simplement sous le nom de Le « Grounding » (« Mardi noir ») — Swissair a suspendu toutes ses opérations aériennes dans le monde après avoir manqué de liquidités pour payer ses fournisseurs de carburant et les autorités aéroportuaires. Fondée en 1931, la compagnie nationale suisse était connue depuis des décennies comme « la banque volante » en raison de ses vastes réserves de liquidités, de la valeur cachée de ses avions et de son conservatisme financier. Pourtant, quatre ans après avoir adopté un plan d'acquisition agressif connu sous le nom de « stratégie Hunter », la société mère de Swissair, SAirGroup, a accumulé 17 milliards de CHF de dettes, a subi une perte annuelle catastrophique de 2,9 milliards de CHF pour l'année 2000 et s'est effondrée lors de la plus grande faillite d'entreprise de l'histoire suisse. ^[1]

De « la banque volante » à l'isolement de l'EEE (1992–1997)#

Pendant la majeure partie de l'après-guerre, Swissair a occupé une position privilégiée dans l'aviation commerciale européenne. Opérant à partir de hubs à haut rendement à Zurich et à Genève et protégée par des traités bilatéraux de trafic aérien, la compagnie générait des bénéfices constants et maintenait des réserves de liquidités telles que les analystes du secteur plaisantaient en disant qu'il s'agissait d'une banque qui, par hasard, faisait voler des avions.

Ce modèle économique a été compromis le 6 décembre 1992, lorsque les électeurs suisses ont rejeté l'adhésion à l'Espace économique européen (EEE) lors d'un référendum national. Alors que l'Union européenne dérégulait le ciel intérieur au cours des années 1990 — accordant aux compagnies aériennes de l'UE des droits de « cabotage » et des droits de ciel ouvert pour voler librement entre deux villes européennes quelconques — Swissair a été laissée en dehors du marché unique de l'aviation, limitée aux liaisons traditionnelles point à point vers et depuis la Suisse. ^[2]

Pour surmonter son isolement géographique et réglementaire sans fusionner avec un rival plus important tel que Lufthansa, British Airways ou Air France, le conseil d'administration de Swissair — composé de sommités de l'establishment politique et financier suisse, dont le directeur général du Credit Suisse, Lukas Mühlemann, et le banquier privé genevois Bénédict Hentsch — s'est tourné vers le cabinet de conseil en gestion McKinsey & Company. En 1997, le nouveau directeur général Philippe Bruggisser a réorganisé l'entreprise sous le nom de SAirGroup et a lancé la « stratégie Hunter » conçue par McKinsey. ^[3]

Les mécanismes de la « stratégie Hunter » et de l'alliance Qualiflyer#

La prémisse de la stratégie Hunter était que SAirGroup pouvait construire une « quatrième force » dans l'aviation européenne — l'alliance Qualiflyer — pour rivaliser avec les réseaux émergents Star Alliance et Oneworld en acquérant des participations minoritaires substantielles (généralement jusqu'à la limite de 49,5 pour cent de propriété étrangère autorisée par les traités aériens bilatéraux) dans des compagnies aériennes nationales et régionales de second rang à travers l'Europe. En alimentant le trafic passagers vers Zurich et en intégrant les compagnies aériennes partenaires dans les divisions rentables de services aéronautiques de SAirGroup (l'unité de restauration Gate Gourmet, la branche de maintenance SR Technics, le détaillant hors taxes Nuance et le fournisseur informatique Atraxis), Bruggisser et McKinsey prévoyaient que SAirGroup réaliserait des économies d'échelle sans renoncer à l'indépendance suisse. ^[4]

En pratique, comme les transporteurs nationaux européens de premier plan en bonne santé n'étaient ni à vendre ni disposés à subordonner leurs hubs à Zurich, Swissair a été contrainte d'investir dans des compagnies aériennes lourdement endettées et structurellement déficitaires que des concurrents plus importants avaient évitées. Entre 1995 et 2000, SAirGroup a injecté des milliards de francs suisses dans un vaste portefeuille de transporteurs en difficulté : ^[5]

• Belgique (Sabena) : Ayant acquis une participation de 49,5 pour cent dans la Sabena, compagnie aérienne nationale belge chroniquement déficitaire, en 1995, SAirGroup a convenu sous Bruggisser d'augmenter son engagement vers une détention finale de 85 pour cent aux côtés de l'État belge, absorbant des déficits d'exploitation incessants.
• Allemagne (LTU) : En 1998, SAirGroup a acquis une participation de 49,9 pour cent dans la compagnie aérienne allemande de charter et de loisirs LTU, qui a rapidement nécessité des injections massives de restructuration alors que la concurrence des voyagistes allemands s'intensifiait.
• France (AOM, Air Liberté, Air Littoral) : Cherchant à défier Air France sur son propre terrain, SAirGroup a acquis des participations minoritaires dans trois compagnies aériennes régionales et de loisirs françaises déficitaires — AOM, Air Liberté et Air Littoral — en tentant de les fusionner en un réseau français qui engloutissait des dizaines de millions de francs chaque mois.
• Europe de l'Est, Italie et Afrique : Des participations supplémentaires ont été achetées dans la compagnie polonaise LOT (37,6 pour cent), les compagnies italiennes Volare et Air Europe, les transporteurs portugais TAP et Portugália, ainsi que dans South African Airways (20 pour cent).

La perte de 2,9 milliards de CHF de 2000 et la spirale de la dette#

Comme SAirGroup détenait moins de 50 pour cent des droits de vote dans la plupart de ses compagnies aériennes partenaires de Qualiflyer, il a initialement évité de consolider la totalité de leurs pertes d'exploitation et de leurs passifs dans son bilan de groupe, même s'il avait signé des accords d'actionnaires contraignants et des lettres de confort s'engageant à financer leurs déficits. Un audit médico-légal indépendant ultérieur, commandé par les autorités suisses à Ernst & Young, a sévèrement critiqué les rapports financiers de SAirGroup durant cette période pour avoir dissimulé l'ampleur réelle de ses engagements hors bilan et de sa fuite de liquidités. ^[6]

Fin 2000, la hausse des prix du kérosène et les pertes incontrôlées en France, en Belgique et en Allemagne ont rendu la façade comptable intenable. En janvier 2001, le conseil d'administration de SAirGroup a limogé Philippe Bruggisser, abandonné la stratégie Hunter et a finalement confié le contrôle exécutif en mars 2001 à Mario Corti, l'ancien directeur financier de Nestlé, après que la plupart des membres du conseil d'administration discrédité ont annoncé leur démission. ^[7]

Lorsque SAirGroup a publié ses résultats audités pour l'exercice 2000 en avril 2001, les chiffres ont stupéfié la Suisse : le groupe a enregistré une perte nette de 2,885 milliards de CHF (près de 2,9 milliards de CHF) après avoir enregistré des dépréciations massives et des provisions pour restructuration sur ses participations dans des compagnies aériennes françaises, belges et allemandes. La dette nette du groupe avait gonflé pour atteindre environ 15 à 17 milliards de CHF, tandis que les capitaux propres étaient pratiquement anéantis. ^[8]

11 septembre, « Projet Phoenix » et l'immobilisation au sol du 2 octobre 2001#

Tout au long de l'été 2001, Corti s'est efforcé de maintenir la solvabilité du groupe en extrayant Swissair des transporteurs français, en renégociant avec le gouvernement belge un paiement de recapitalisation promis de 200 millions de CHF (220 millions d'euros) à Sabena, et en tentant de vendre des filiales non liées à l'aviation telles que Gate Gourmet et Nuance. Puis vinrent les attentats terroristes du 11 septembre 2001 aux États-Unis.

La fermeture temporaire de l'espace aérien nord-américain et l'effondrement des voyages d'affaires transatlantiques ont privé Swissair de ses routes les plus lucratives, tout en réduisant de 40 à 60 pour cent la valeur marchande des avions et des filiales que Corti espérait vendre. Le 17 septembre 2001, Corti a averti le gouvernement fédéral suisse à Berne que SAirGroup était confronté à une crise de liquidités aiguë. Au cours du week-end du 29 au 30 septembre, les deux plus grandes banques commerciales de Suisse — UBS, dirigée par Marcel Ospel, et Credit Suisse, dirigée par l'ancien directeur de SAirGroup Lukas Mühlemann — ont élaboré un plan de restructuration d'urgence baptisé « Projet Phoenix ».

Dévoilé le lundi 1er octobre 2001, le Projet Phoenix n'a pas sauvé SAirGroup ; au lieu de cela, UBS et Credit Suisse ont accepté de payer environ 260 millions de CHF pour acquérir la participation de 70 pour cent de SAirGroup dans sa filiale régionale saine, Crossair, et d'injecter des capitaux supplémentaires (totalisant environ 1,36 milliard de CHF en engagements globaux) afin que Crossair puisse reprendre les deux tiers de la flotte et des routes de Swissair, laissant le SAirGroup historique déposer le bilan pour un moratoire sur la restructuration de la dette (Sursis concordataire).

L'annonce a déclenché une ruée immédiate des créanciers commerciaux de Swissair. Réalisant que le groupe SAirGroup entrait en procédure de protection contre l'insolvabilité et que le prix d'achat des actions Crossair par les banques ne pouvait être utilisé pour payer les factures non garanties préexistantes, les fournisseurs de carburant et les exploitants d'aéroports ont exigé un paiement comptant dès le matin du mardi 2 octobre 2001. À Londres-Heathrow, l'exploitant aéroportuaire BAA a brièvement saisi deux avions de Swissair en raison de frais d'atterrissage impayés ; à Zurich et dans le monde entier, les compagnies pétrolières ont refusé de ravitailler les appareils de Swissair car UBS n'avait pas encore versé les 260 millions de CHF provenant de la vente des actions Crossair sur les comptes d'exploitation avant l'expiration des délais de facturation. À 15h45 CET le 2 octobre 2001, SAirGroup a annulé tous ses vols dans le monde, clouant au sol sa flotte de 77 appareils et laissant près de 40 000 passagers en rade.

Conséquences : la contagion de Sabena, SWISS et le procès de Bülach en 2007#

L'humiliation de voir la croix blanche sur fond rouge des dérives immobilisées sur les écrans de télévision a provoqué une indignation publique dans toute la Suisse. Le 3 octobre 2001, le gouvernement fédéral suisse est intervenu avec un prêt relais fédéral d'urgence de 450 millions de CHF pour reprendre les vols, suivi plus tard par plus d'un milliard de CHF de financement public de transition. SAirGroup a entamé une procédure formelle d'insolvabilité les 4 et 5 octobre 2001 avec 17 milliards de CHF de passif, ruinant les actionnaires et les obligataires, supprimant environ 5 000 emplois directs et déclenchant la faillite de Sabena en novembre 2001 après que Swissair n'a pas honoré sa tranche de financement belge.

Le 1er avril 2002, le dernier vol historique de Swissair a atterri à Zurich en provenance de São Paulo, et Crossair a été rebaptisée Swiss International Air Lines (SWISS), qui fut par la suite acquis par le groupe allemand Lufthansa en 2005. Début 2007, 19 anciens cadres, directeurs et conseillers du groupe SAir — dont Mario Corti, Philippe Bruggisser et Bénédict Hentsch — ont été jugés à Bülach, près de Zurich, pour gestion déloyale et avantages accordés à des créanciers ; les 19 ont été acquittés en juin 2007 après que le tribunal a statué que l'accusation n'avait pas prouvé d'intention criminelle au-delà d'une erreur de jugement stratégique.

Mécanisme Théorique et Transmission de Bilan#

Selon le modèle d’instabilité financière de Kindleberger–Minsky (Kindleberger, 1978 ; Minsky, 1986) et la théorie de la déflation par la dette d’Irving Fisher (1933), les bulles spéculatives deviennent systémiques lorsque l’expansion du crédit fait basculer les bilans d’un financement couvert vers un financement spéculatif et de type Ponzi fondé sur l’effet de levier à court terme.

Dès que le retournement du marché déclenche des appels de marge, les liquidations forcées d’actifs provoquent une spirale déflationniste qui dégrade la solvabilité bancaire.

Sources et lectures complémentaires#

1. Mark Milner, Keith Harper et Andrew Clark, «La crise financière cloue au sol la flotte de Swissair », The Guardian, 03/10/2001. Référence historique et financière
2. Andrew Clark, «Menace de poursuites belges alors que Swissair cloue ses avions au sol », The Guardian, 02/10/2001. Référence historique et financière
3. Institutional Investor, «Qui a perdu Swissair ?», Institutional Investor, 2002. Référence historique et financière
4. SWI swissinfo.ch, «L'immobilisation au sol de Swissair aurait pu être évitée», SWI swissinfo.ch, 24/01/2003. Référence historique et financière
5. SWI swissinfo.ch, «Corti accuse les banques d'avoir « étranglé » Swissair," SWI swissinfo.ch, 16/01/2007. Référence historique et financière
6. SWI swissinfo.ch, " La faillite de Swissair : 15 ans après," SWI swissinfo.ch, 02/10/2016. Référence historique et financière
7. Irving Fisher — "The Debt-Deflation Theory of Great Depressions," Econometrica 1, no. 4 (FRASER Federal Reserve Archive, 1933): 337–357 Banque centrale / Autorité monétaire
8. Charles P. Kindleberger & Robert Z. Aliber — Manias, Panics, and Crashes: A History of Financial Crises (Palgrave Macmillan) Recherche académique évaluée

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